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医院快讯
《中国医院院长》杂志《领航》专栏:吕国悦——风起正是扬帆时
作者:xuchen
发布时间:2021-10-12
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他身上蕴含着推动医院变革的巨大力量和决心,变革风起,他领导的医院也将扬帆远航。
来源:中国医院院长
吕国悦,吉林大学第一医院党委书记、吉林大学白求恩第一临床医学院党委书记;2020年荣获全国优秀共产党员、全国抗击新冠肺炎疫情先进个人等殊荣、中国好医生等荣誉;从事普外科医教研工作20年,擅长肝移植及肝胆胰外科疑难疾病的诊治。
变革风起,走过70余年历程的吉林大学白求恩第一医院(以下简称“吉大一院”),站在了新的十字路口。
近一年来,上至发展理念,下至制度落实,吉大一院员工明显地感受到了变化的发生。从学科建设、医疗质量、精细管理、绩效考核,到业务、培训、查房、疑难病例讨论等具体制度,他们渐渐意识到,变化和改革是全方位、深层次的,最终面向的是每一个人。
这是以党委书记吕国悦为核心的新一届领导班子上任后,带给医院的全新气象。作为新生代的杰出代表,吕国悦对国家大政方针、医院发展现状有着敏锐而深刻的洞察力,更为重要的是,他身上蕴含着推动医院变革的巨大力量和决心。
前几届班子为医院发展打下坚实基础,医教研和管理等实现全面突破,但吕国悦也真切地看到,年青一代正在逐渐丢掉医院的精神和医者的初心。这是一个极其危险的信号,作为医院主要管理者,他不能任由这种现象继续下去。在他看来,吉大一院到了不得不变的时候。
变革当起,时不我待。2021年3月5日的全院中层干部会议上,吕国悦第一次抛出了自己的变革理念:以思想之“变”开辟新境界,以制度之“变”开拓新格局,以发展之“变”创造新价值。每一个“变”后面都有具体的操作路径和实施举措。
变,成为吕国悦的核心执政理念。然而变革从来不易,他面对的是每一位员工,以及他们背后的利益、追求和梦想。
新气象
发展方式从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素,这是国家对公立医院高质量发展提出的路径和目标。背后的关键,亦是一个“变”字,吕国悦心里明镜儿似的,“国家政策在变,医院必须得变,谁适应变化快,谁就能在新政策下存活。”
政策推动医院变革,吉大一院自身更有强烈的变革意愿,二者汇集、碰撞,激起变革千层浪。
吕国悦迅速行动起来,短短半年内,便推出了一系列重要举措。医院重拳出击,医疗质量、药耗占比、医生培训、临床查房、抓疑难病例讨论等核心制度得到进一步强化和规范;DRG支付方式改革来势凶猛,医院拿出实际举措予以积极应对……
改革注定阻力重重。但吕国悦决心坚硬如铁,“若是不能承受改革之重,就不一定适合做吉大一院的医生。”改革的紧张氛围逐渐在医院氤氲。然而,一切又都在吕国悦的掌控之中,无论推进哪项改革,他都有着成熟的思考和严谨的逻辑。改革的难点在哪里,应当如何改,他心中有数。
他深知,喊口号容易,行动起来却十分不易。如何在各项管控加码、收入可能下降的情况下,调动职工积极性?怎样把握好医院发展方向,让大家看到前景?这是他常常思考的问题。其实,他心中早已有了答案:面对机遇和挑战,必须从根本上扭转思想观念,只有思想“破冰”,才能行动“突围”。
于是,他提出以思想之“变”开辟新境界。他强调,职工要正确看待整体利益和局部利益、长远利益和短期利益、医院利益和个人利益的关系,要敢于直面顽瘴痼疾,克服“等、靠、要”的不良心态,强化“进取、拼搏、攻坚”的宝贵精神,不做旁观者、边缘人、局外人,而做主人翁、参与者、建设者。而吉大一院老一辈不缺乏这样的精神,重要的是要培养好年轻医生的价值取向,让大家乐意为医院的发展而贡献自己的一份力量。
以制度之“变”开拓新格局,“制度是框架,要在正确的框架下,发挥好医院的优势。”吕国悦称,后续医院将有大胆创新的探索和细化的制度框架,以满足精细化管理的需求。如,对于绩效管理制度,医院要做成奖金绩效里的KPI制度,让职工按指挥棒做事情;再如,医院将打破人才制度僵化的现状,做更有魄力的改进,“班子上来之后,会做很多类似的事情”。
“很多改革,若单靠行政命令,今天不能做这个,明天不能做那个,职工会感觉框架多了,心里很不舒服,而且容易把矛盾聚焦在个人身上。此时就要靠制度说话,才能事半功倍。”他说。
以发展之“变”创造新价值,就是引导每一名职工树立正确的价值观,找准正确的发展方向。以手术室效率改革为例,以前,手术室每天利用率在2.5台,经过层层调研管控,加上文化熏陶、制度保障,目前医院手术室每天利用率近5台。提前交班,要求8:30必须上手术;除了在台上做手术外,职工在手术室内的其他时间都是小步慢跑的状态……“手术室的利用效率提高了,价值才能更大地释放出来。”
吉大一院在谋变、创变中,发生蜕变。有时,吕国悦也听到一种声音,“步子小一点,别迈那么大”,但他认为,大家期待新班子带来新变化,若等时机成熟了再开始做事,大家的期待值便会降低,班子成员的惰性也会增加,如此一来,好多雄心壮志会随着时间被磨灭。
“做一件事、担任一个角色时,只要大方向没错,便可以大胆去做。若凡事讲究四平八稳,那么很多事情在开始时便会被难住。”吕国悦告诉记者。
延续这一逻辑,吕国悦在完善现有工作的同时,还结合国家大政策,将目光看向未来,布局一盘更大的棋局。那便是着眼全省及周边地区,让优质医疗资源扩容和深度下沉。“这既符合高质量发展的国家政策,又能把医院优质医疗资源再分布,更好服务于吉林省百姓,这更是医院作为省级区域医疗中心的担当。”
在这一布局中,带动区域医疗水平的形式多样,既有省外的,也有省内的、长春市的、区里的,还有对社区服务中心的技术帮扶。“于医院而言,把核心患者收治到医院,其他患者分散下去了,更有利于医院效率的提升,医疗质量的提高,以及运营的更精细化。”
温度和柔情
“改革的难点在职工的主观感受上”“总有些变化是让人不舒服的”,这是吕国悦反复强调的。事实上,改革时有多坚决,在职工安抚上,吕国悦就有多柔情。一方面,他经常在大会小会上讲,医院就是要树立医生奉献、付出、担当、为人民服务的价值取向“正确的事情一定要做”。另一方面,他又花费了很多心思,让改革带来的不舒服折中减半。
本就是临床医生,且做过行政后勤副院长的吕国悦,最了解该在哪些领域对职工给予关怀。于是,一系列有温度的做法如春风般迎面而来。
如,手术室效率提高了,大家能够在同样的时间里产生更多价值,职工奖金随之提高。医院还优化了手术室的休息区域,改善了手术医生的伙食。医院不仅为早上来不及吃饭便上手术台的医生准备了咖啡和点心,还为经常错过饭点的手术医生,丰富了餐食种类,让大家能及时吃上一口热气腾腾的牛肉面。
再如,针对由来已久的停车难问题,吕国悦提出符合员工实际需求的绿色出行方案,实施动态平衡;同时,破土动工小南湖地下停车场,修成后将极大缓解停车压力。
随着这些举措的落地,改革带来的不舒服已最大化地消解。当然,吕国悦十分清楚,没有医务人员的满意度,便很难有患者满意。
特区思维
在吕国悦看来,一家医院能否服务于一方,在全国立足,要看这家医院有没有好的研究方向,有没有拿得出手的拳头学科。基于此,他提出了“学术特区”和“学科特区”战略,要建设一批具有吉林省代表性的科研特区,打造一批能够拿得出手的“拳头产品”,争取让百姓在治疗疑难复杂重症疾病时不用出省。
何为特区呢?“像国家打造的深圳特区一样,医院希望在学科参差不齐的情况下,做特区,发挥以点带面作用,推动学科整体发展。”吕国悦进一步解释。为此,医院将加大政策、资金的倾斜力度,成熟一个建设一个,集中优势力量,扶优扶强扶特。
长期以来,吉大一院科研事业蓬勃发展、硕果飘香,有转化医学院、有专职科研人员,但与国内不少大医院一样,存在着“投入产出比例不高,与临床结合不紧密”的现象,而且多个实验室研究方向相近,且各自为政,无法形成合力。于是,吉大一院提出“学术特区”建设的规划和部署,以学术带头人为牵引,打破学科壁垒、打通科室界限,统筹优化优势学术力量,形成学术合力、挖掘学科潜力、激发人才活力。
对学术特区,医院每年投1000万元作为科研经费,用于PI的引进和团队内人员绩效。“希望5年内,打造3~5支高水平学术团队,培养出该学术领域的高精尖人才。”吕国悦称。
与学术特区偏重基础研究不同,学科特区偏重的是临床,即集中力量打造拳头学科。医院把学科分为高峰学科、高原学科、潜力学科等层次,然后设置资助力度和聚焦目标。对于如器官移植中心等能带动诸多科室共同发展的学科群,医院每年投入1000万元,用于人才引进和重要疾病的临床救助。
“两个特区也是为了让科主任有压力,有目标,从而自发去建设学科。”吕国悦称。他经常在中层会议上讲,如果学科进入学科特区、学术特区,就说明科主任的工作是成功的、富有成效的。
瞄准后天
小到学科特区、学术特区,大到任何一家医院、一所大学,人才都是关键。
一直以来,吉大一院充分利用吉林大学和吉林省给予的扶持政策,加大人才引进力度和人才培养力度,争取为吉林省培养出更多更好的医学人才。但同时,医院也面临地理位置等客观因素,与北上广以及南方省市相比,吉大一院吸引、培养人才需要更大的代价。
为此,吕国悦提出,要发挥教学医院的优势,加强自身人才培养,从根上解决人才难题。基于这样的理念,狠抓教育,充分用好学校情结,就成为吉大医院的重要举措。
“教育虽然短期看不出成效,‘明天’也看不到成效,是‘后天’的事情,但作为大学附属医院,必须重视教育,若不注重教育,可能两年后,医院就没有新鲜血液,便没有了后劲的创新。”吕国悦表示。
于是,医院发挥“近水楼台”的优势,尽最大努力留住在吉林大学就读的学生和在医院实习的人才。如何先得月呢?在吕国悦看来,首先,医院提供的教师水平要高,“每个走上讲台的老师,就像医院的一面旗帜。成为一个有人格魅力、学生敬仰的老师,才会吸引学生成为学校的研究生,自然会对医院敬畏,愿意留在医院工作。”同时,要让学生感觉到老师在关注他们的成长,关心他们的生活。
今年学生毕业典礼上,出现了一场让师生潸然泪下的感动场面。毕业典礼结束之时,在一首《祝你一路顺风》的歌曲中,所有老师起立,目送学生离场,学生离场、老师挥手告别。这一幕,让现场很多学生和老师感动得流下眼泪。
“我们不一定认识每个学生,但一些小感动会长久地留存在学生的记忆里。或许有一天,某位学生成为院士,医院去回聘他时,他会因今日的感动而选择回到学校。”吕国悦笑言,从今年起,毕业典礼一定让学生感受到学校的用心。
同时,为了突出临床实习的重要意义,医院为进入临床的学生,举办了白袍授予仪式,别上吉大一院的胸牌。“增加仪式感,便是告诫学生,穿上这身白衣便意味着进入临床,面临的是人的生死,提示着所学理论知识价值的体现和身份的转变。”
“人才培养要从点点滴滴做起,不是高喊口号或者拿出钱就能培养人才,要注重质量、注重细节。”吕国悦强调。他的细致、善用感情的一面,在学生教育中体现得淋漓尽致。
千磨万击
仅半年多的时间,吕国悦便塑造了“敢干事、能干事、干实事”的管理者形象,而且敢想敢做,勇而有谋,既注重战略方向,又注重管理细节。其实,管理风格的形成是一个循序渐进的过程。
作为医者,吕国悦曾排除万难,于2013年7月27日率领肝移植团队自主完成了吉林省真正意义上的首例肝移植手术。
据他回顾,肝移植曾因我国供体来源发生改变,一度止步了10年,直至2011年才得以重启。停顿的10年里,他从未曾放弃肝移植的念头。当机会来临时,他便带着20多人的年轻团队到复旦大学附属中山医院学习移植手术。
“当时很辛苦,技术不会、受体没有、百姓不信任、团队水平参差不齐,压力很大。”吕国悦称,但两年后,医院自主完成了首例肝移植手术,也见证了肝移植,从无到有,从弱到强。
每一滴汗水都不会白流,这一经历练就了吕国悦一身宝贵的品质。他总结,第一,理想始终要有“,做事情要有目标,且要坚持,不能因过程中的渺茫而放弃”;第二,寻找解决问题的方法“,把困难排好序,先解决什么后解决什么,需要有条理,思路清晰”;第三,团队建设“,所有合作都需要团队,而团队建设要平衡好个人利益和整体利益,还要有为人处世的情商”。
2020年初,到武汉援助抗疫,是对吕国悦的又一次考验。团队建设,打造团队凝聚力;以身作则,调动大家积极性;细致入微地关注团队成员的生活;对外联络,在媒体上展现抗疫精神……一时间,这些重任压在了吕国悦的身上。事实证明,吕国悦带领团队打了一场漂亮的抗疫战。
2020年12月,吕国悦就任吉大一院党委书记一职,引领医院进一步发展。“新岗位因管理事情的涉及面更广、想的事情更多,压力特别大。”吕国悦坦言。不过,随着时间推移,压力在一步步探索中慢慢释放。当下,吕国悦不仅为医院设计了一步步改革策略,如,形成了党建引领的“一一三五十”高质量发展体系,也很从容地做着肝移植专家。“无论做手术,抗疫还是管理,很多事情是相通的。好医生人品要好,但若仅仅人品好而不能帮助患者解除病痛,也不能算是好医生。管理者也一样,考验的是能不能把医院管理好。管理好医院需要管理者有魄力,能用管理智慧去破解困难,让医院得以发展。否则若管理做得一团糟,人缘再好也只能是老好人。”吕国悦感慨。
不难看出,两次大的考验,已塑造了吕国悦敢于直面困难、做事有谋有略的人格魅力。领导者当如是,相信“十四五”期间,吉大一院将在高质量发展体系下,在思想深化、理念破冰、行动突围过程中,带来实质性的改变。
吉大一院党建引领
“一一三五十”高质量发展体系
坚持和加强党的全面领导,以党建统领医院工作全局。
文有删改,原文刊载于《中国医院院长》杂志第16期
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